世界着名企业之所以有强大的竞争能力，很重要的一点，就在於他们始终围绕质量这个既是挑战又是机遇的主题，改善经营管理，发展科学技术，不断开拓质量方面的新领域和潜在方向，从而生産出质量更高的産品。
美国摩托罗拉公司运用西格玛公式控制産品质量
美国摩托罗拉公司於80年代中期将西格玛管理公式应用到质量管理之中已有10年之久，实行西格玛管理方式的关键是收集两种资讯：即顾客需要什麽样的産品和公司産品的构成。第一项工作一般是通过调查来完成；第二项工作则需要把一个工序分解爲各个具体的过程，然後再测定每一过程的残次率。摩托罗拉公司在应用西格玛管理公式中，先培训一批工人骨干，教会他们先进的统计技术，然後再由这些工人把这种管理方式推广到整个公司。西格玛管理公式是摩托罗拉质量管理方式发生了根本性变化，传统的质量管理方式是通过检查最终産品来测定産品质量，而西格玛管理公式旨在控制整个生産过程。用企业管理的术语来讲，实行西格玛管理意味着産品质量从“可接受的管理水平”上升到“统计程式控制”的水平上。摩托罗拉産品是由成百上千个元件构成的，把质量控制的焦点从最终産品转向整个生産过程，大大减少了次品数量，提高了电子産品的精度要求。
杜邦公司的1%=100%质量管理公式
在杜邦公司的高层决策和经管人员中，流传着一个公式：1%=100%。这一看似荒谬的公式，却直接道出公司对待産品质量的严谨态度，他们认爲如果企业100只産品中有99只优良，但只要有一只有差错，那只能算一等品（在杜邦的质量等级上，一等品是列爲不良品的）。因爲，在买到这1只有差错産品的消费者的心目中，你的産品质量并不高，经过他的宣传，就会有更多的人认爲你所有的産品都有问题。爲此，杜邦公司不断升级産品质量。80年代後，公司又提出了实现质量“零差错”的目标，要求以消灭不良品爲原则，使所有的杜邦産品百分之百达到优良等级。从那以後，他们借助科学管理，运用先进机械设备，特别是注重引入电脑控制机制，使産品质量优良率不断上升，很快就实现了“零差错”的质量目标。
美国HP公司“宁愿不当地一，但是质量要第一”的质量口号
意思是说，在産品开发上，可以不争先，不赶超时髦，但是産品的质量一定要保持优良。爲此，公司的质量管理从産品的设计、研制阶段开始抓起，并贯彻到生産与销售的全过程中去，再反馈回设计部门。这种闭路网路状的管理，要求设计、生産、销售各部门共同对质量负责，而绝非检验部门一家负责。在设计与生産阶段，技术人员常把産品正常工作的温度、湿度、振动等极限叁数加在産品上，有意使産品出现故障，然後分析失效过程与机理，获得排除産品隐患的重要线索，
并采取正确措施，使産品在正常的工作条件下质量得到长期的保证。公司还在世界60多个国家设有180多个经销处，并规定经销处必须要定期报告客户对産品质量的反映，提供有关质量分析报告。这些资讯很快反馈回资讯部门，使新型号産品在质量上更上一层楼。
美国西方电讯公司从客户的眼光中寻找産品的质量缺点
电讯公司专门雇用1100名检查人员监督生产线上的质量管理工作。其质量管理方法与HP公司相似。监察人员定期检验産品零件的生産设备，把不合格的送回重修，并把错误的数量列成图表，以了解産品状态。如果错误太多，监察人员就把这些情形报告督导，督导立刻停止生産作业，直到找出症结，加以修整後才恢复生産。监察人员随时了解生产线上的作业情况，向督导作详细确定的报告，督导则负起维护産品质量和産量的双重责任，质量管理人员检查过的産品，由産品检查人员再次作最彻底的检验。除质量管理部门外，在乔治亚洲的首府还设有维护中心，负责修理和检验産品。每五个星期，産品检验部门根据检验经过，拟定两份报告，一份送工厂主管或执行厂务经理；一份转送公司总裁。由於産品检验制度的完备，从而在客户中建立了良好的信誉。
宾士汽车公司的“精益求精”质量原则
100多年来，“精益求精”一直是宾士公司宗旨，贯彻在整个生産经营过程中。爲保证産品质量，公司从上到下形成了一个质量控制、监督网，搞生産的工人有1/7是进行质量控制和检验的，单一个引擎就要经过42道检验。检查协作厂商所提供另配件的工作人员就有1300多名。公司规定：如果一箱 有一个零件不合格就全部退货。
日本精工企业集团的“全球质量保证书”
精工企业集团从50年代开始实行全面质量管理制度。各个公司和工厂都设立了质量管理机构。从总经理到一般职工，从生産领域到销售部门都投入到质量管理活动中。在车间，每8个人组成一个质量管理小组，小组有好建议，可随时填写卡片上报，一经采纳，就根据经济效益给予一定奖金。精工手表组装後，要送到实验室反复进行耐高温、耐低温、耐光、耐热、冲击、防磁、防震、防水和防尘等700多项实用类比实验，各种实验全部通过才算合格。而且，精工企业集团销售的精工牌産品均附有“全球质量保证书”，还通过遍及世界各地的钟表维修点爲消费者提供了良好的售後服务。世界着名企业之所以有强大的竞争能力，很重要的一点，就在於他们始终围绕质量这个既是挑战又是机遇的主题，改善经营管理，发展科学技术，不断开拓质量方面的新领域和潜在方向，从而生産出质量更高的産品。
美国摩托罗拉公司运用西格玛公式控制産品质量
美国摩托罗拉公司於80年代中期将西格玛管理公式应用到质量管理之中已有10年之久，实行西格玛管理方式的关键是收集两种资讯：即顾客需要什麽样的産品和公司産品的构成。第一项工作一般是通过调查来完成；第二项工作则需要把一个工序分解爲各个具体的过程，然後再测定每一过程的残次率。摩托罗拉公司在应用西格玛管理公式中，先培训一批工人骨干，教会他们先进的统计技术，然後再由这些工人把这种管理方式推广到整个公司。西格玛管理公式是摩托罗拉质量管理方式发生了根本性变化，传统的质量管理方式是通过检查最终産品来测定産品质量，而西格玛管理公式旨在控制整个生産过程。用企业管理的术语来讲，实行西格玛管理意味着産品质量从“可接受的管理水平”上升到“统计程式控制”的水平上。摩托罗拉産品是由成百上千个元件构成的，把质量控制的焦点从最终産品转向整个生産过程，大大减少了次品数量，提高了电子産品的精度要求。
杜邦公司的1%=100%质量管理公式
在杜邦公司的高层决策和经管人员中，流传着一个公式：1%=100%。这一看似荒谬的公式，却直接道出公司对待産品质量的严谨态度，他们认爲如果企业100只産品中有99只优良，但只要有一只有差错，那只能算一等品（在杜邦的质量等级上，一等品是列爲不良品的）。因爲，在买到这1只有差错産品的消费者的心目中，你的産品质量并不高，经过他的宣传，就会有更多的人认爲你所有的産品都有问题。爲此，杜邦公司不断升级産品质量。80年代後，公司又提出了实现质量“零差错”的目标，要求以消灭不良品爲原则，使所有的杜邦産品百分之百达到优良等级。从那以後，他们借助科学管理，运用先进机械设备，特别是注重引入电脑控制机制，使産品质量优良率不断上升，很快就实现了“零差错”的质量目标。
美国HP公司“宁愿不当地一，但是质量要第一”的质量口号
意思是说，在産品开发上，可以不争先，不赶超时髦，但是産品的质量一定要保持优良。爲此，公司的质量管理从産品的设计、研制阶段开始抓起，并贯彻到生産与销售的全过程中去，再反馈回设计部门。这种闭路网路状的管理，要求设计、生産、销售各部门共同对质量负责，而绝非检验部门一家负责。在设计与生産阶段，技术人员常把産品正常工作的温度、湿度、振动等极限叁数加在産品上，有意使産品出现故障，然後分析失效过程与机理，获得排除産品隐患的重要线索，
并采取正确措施，使産品在正常的工作条件下质量得到长期的保证。公司还在世界60多个国家设有180多个经销处，并规定经销处必须要定期报告客户对産品质量的反映，提供有关质量分析报告。这些资讯很快反馈回资讯部门，使新型号産品在质量上更上一层楼。
美国西方电讯公司从客户的眼光中寻找産品的质量缺点
电讯公司专门雇用1100名检查人员监督生产线上的质量管理工作。其质量管理方法与HP公司相似。监察人员定期检验産品零件的生産设备，把不合格的送回重修，并把错误的数量列成图表，以了解産品状态。如果错误太多，监察人员就把这些情形报告督导，督导立刻停止生産作业，直到找出症结，加以修整後才恢复生産。监察人员随时了解生产线上的作业情况，向督导作详细确定的报告，督导则负起维护産品质量和産量的双重责任，质量管理人员检查过的産品，由産品检查人员再次作最彻底的检验。除质量管理部门外，在乔治亚洲的首府还设有维护中心，负责修理和检验産品。每五个星期，産品检验部门根据检验经过，拟定两份报告，一份送工厂主管或执行厂务经理；一份转送公司总裁。由於産品检验制度的完备，从而在客户中建立了良好的信誉。
宾士汽车公司的“精益求精”质量原则
100多年来，“精益求精”一直是宾士公司宗旨，贯彻在整个生産经营过程中。爲保证産品质量，公司从上到下形成了一个质量控制、监督网，搞生産的工人有1/7是进行质量控制和检验的，单一个引擎就要经过42道检验。检查协作厂商所提供另配件的工作人员就有1300多名。公司规定：如果一箱 有一个零件不合格就全部退货。
日本精工企业集团的“全球质量保证书”
精工企业集团从50年代开始实行全面质量管理制度。各个公司和工厂都设立了质量管理机构。从总经理到一般职工，从生産领域到销售部门都投入到质量管理活动中。在车间，每8个人组成一个质量管理小组，小组有好建议，可随时填写卡片上报，一经采纳，就根据经济效益给予一定奖金。精工手表组装後，要送到实验室反复进行耐高温、耐低温、耐光、耐热、冲击、防磁、防震、防水和防尘等700多项实用类比实验，各种实验全部通过才算合格。而且，精工企业集团销售的精工牌産品均附有“全球质量保证书”，还通过遍及世界各地的钟表维修点爲消费者提供了良好的售後服务。
